Tóm tắt & Review sách Thuật thúc đẩy nhân viên – Brian Tracy

Nằm trong bộ sách về kinh doanh nổi tiếng của Brian Tracy, thuật thúc đẩy nhân viên mang đến cho độc giả một cái nhìn bao quát và những phương pháp quản trị nhân lực hiệu quả cho doanh nghiệp.

1. Giới thiệu tác giả

Brian Tracy là diễn giả, nhà đào tạo, chuyên gia tư vấn nổi tiếng. Ông là chủ tịch tổ chức Brian Tracy International, một công ty đào tạo và tư vấn, có trụ sở ở Solana Beach, California. Brian đã tự mình vươn lên trên con đường đi tới thành công. Năm 1981, trong các cuộc nói chuyện và thuyết giảng trên khắp nước Mỹ, ông bắt đầu chia sẻ các nguyên tắc mà ông đã đúc rút từ công việc bán hàng và kinh doanh. Hiện tại, các cuốn sách và chương trình huấn luyện dạng audio, video của ông – với số lượng lên đến 500 tác phẩm – đã được dịch ra 38 thứ tiếng và được sử dụng ở 55 quốc gia. Ông là tác giả của hơn 50 đầu sách ăn khách, trong đó có Psychology of Selling (Những đòn tâm lý trong bán hàng) và The Art of Closing The Sale (Kết thúc bán hàng – Đòn quyết định).

2. Giới thiệu sách và đối tượng độc giả

Brian Tracy, tác giả nổi tiếng về tư duy thành công, sẽ giúp chúng ta gợi mở những năng lực tiềm ẩn của bản thân, giúp chúng ta tự tin trong các tình huống đàm phán, ra quyết định hiệu quả, tiết kiệm thời gian, ủy quyền và giám sát thông minh, thúc đẩy nhân viên trở nên xuất sắc, v.v… Bạn đọc hãy đồng hành cùng Brian Tracy qua từng trang sách, để lựa chọn những kỹ năng phù hợp với mình, kiên trì áp dụng đến cùng vào trong công việc và cuộc sống của bạn. Chắc chắn, bạn sẽ gặt hái được những thành quả không nhỏ.

Những người đang quản lý, điều hành một công ty, hoặc một nhóm nhân viên, đây chính là cuốn sách dành cho bạn.

3. Tóm tắt Thuật thúc đẩy nhân viên – Brian Tracy

Chương 01. Nhân tố bí ẩn

Yếu tố tâm lý thực sự chỉ là một điểm rất đơn giản: nhận thức về bản thân. Việc phát hiện ra nhận thức về bản thân có lẽ là bước đột phá quan trọng nhất trong quá trình phát triển tiềm năng con người trong thế kỷ XX và XXI. Nhận thức về bản thân là cấu trúc niềm tin hoặc hệ thống giá trị của mỗi cá nhân.

Nhận thức về bản thân giống như một trung tâm chỉ huy nằm ở cốt lõi của nhân cách và năng suất – những gì điều chỉnh hiệu suất cá nhân, hành vi và kết quả.

Nhận thức về bản thân được cấu thành từ ba thành phần: lý tưởng, hình ảnh tự thân và lòng tự trọng.

Lý tưởng của mỗi cá nhân là một hình ảnh tóm tắt những gì người đó mong muốn đạt được trong cuộc sống. Trong công việc, lý tưởng bị ảnh hưởng bởi các giá trị doanh nghiệp, các mô hình vai trò được đại diện bởi các nhân viên trong tổ chức và văn hóa doanh nghiệp xung quanh các nhân viên.

Thành phần thứ hai của nhận thức về bản thân là hình ảnh tự thân. Những người tự coi mình là đáng yêu, tự tin và có quyền sẽ có xu hướng làm việc tốt hơn nhiều so với những người tự cho là mình không giỏi làm công việc của họ.

Thành phần thứ ba và cốt lõi của nhận thức về bản thân là lòng tự trọng của mỗi cá nhân. Lòng tự trọng có thể được định nghĩa là “mức độ bạn yêu quý bản thân”.

Có bảy cách mà người quản lý có thể xây dựng và củng cố nhận thức về bản thân tích cực trong mỗi nhân viên. Những thực tế dưới đây phù hợp với bảy động lực:

1. Thách thức: Hãy giao cho mọi người công việc khiến họ phải nỗ lực hết sức. Càng trải nghiệm nhiều thách thức trong công việc, họ càng hăng say hơn và sẽ cảm thấy tích cực hơn về bản thân họ.
2. Tự do: Hãy mang lại cho mọi người đủ tự chủ để làm việc mà không giám sát quá chặt chẽ. Càng được tự do làm việc nhiều hơn theo cách của họ, họ càng cảm thấy phấn chấn hơn.
3. Kiểm soát: Thường xuyên dành thời gian để xem xét, phản hồi và thảo luận về công việc. Các nhân viên càng nhận được thông tin phản hồi thường xuyên về hiệu suất sẽ cảm thấy yêu đời và càng coi trọng công việc hơn.
4. Tôn trọng: Khi bạn hỏi ý kiến mọi người và lắng nghe họ chăm chú khi họ muốn nói chuyện, họ sẽ cảm thấy được tôn trọng và quan trọng hơn. Bằng cách lắng nghe chăm chú và xem xét cẩn trọng những ý kiến của người khác – ngay cả khi bạn là người quản lý – bạn sẽ chứng tỏ rằng bạn tôn trọng sự độc đáo ở mỗi người.
5. Ấm áp: Càng có nhiều nhân viên thấy bạn yêu quý và quan tâm đến họ, họ sẽ càng làm việc tốt hơn. Bằng cách đối xử với nhân viên của bạn như thể họ là những người bạn và là thành viên trong “gia đình” tổ chức của bạn, bạn càng khiến họ cảm thấy an toàn hơn, yên tâm hơn và quan trọng hơn.
6. Trải nghiệm thành công: Một yếu tố quan trọng đối với lòng tự trọng và việc xây dựng nhận thức về bản thân là để mọi người được làm công việc mà họ có thể làm tốt nhất với kinh nghiệm và kỹ năng của họ. Khi họ hoàn thành nhiệm vụ, hãy công nhận và thừa nhận rằng thành tích, cả riêng tư và công khai, để mọi người cảm thấy họ như là “người chiến thắng”.
7. Các kỳ vọng tích cực: Đây có lẽ là động lực mạnh mẽ nhất trong tất cả. Không có gì có thể thúc đẩy lòng tự trọng và cải thiện hiệu suất của một người khi họ cảm thấy rằng ông chủ tin họ làm tốt và có đủ năng lực để hoàn thành xuất sắc công việc được giao.

Chương 02. Chọn đúng người

Chọn đúng người là xuất phát điểm của sự xuất sắc trong quản lý. Có lẽ 95% thành công của bạn với tư cách một quản lý nằm ở khả năng chọn đúng người làm việc cho bạn ngay từ đầu. Nếu tuyển dụng sai người, dù bạn có làm gì đi chăng nữa, thì những kỹ thuật bạn sử dụng hoặc những nỗ lực bạn đặt vào đó đều không tạo ra nhiều khác biệt.

Thuê đúng người từ đầu là chìa khóa để thành công trong quản lý. Bắt đầu bằng cách suy nghĩ kỹ về công việc, tốt nhất hãy phác thảo ra giấy. Viết ra một danh sách các đặc điểm và phẩm chất mà bạn muốn có ở một nhân viên lý tưởng cho từng công việc cụ thể.

Với Luật số 3, bạn sẽ tăng khả năng tuyển dụng được những nhân viên tốt. Thực tế, tỷ lệ thành công của bạn có thể lên tới 90%, dựa trên kinh nghiệm của tôi với hàng ngàn giám đốc điều hành và chủ doanh nghiệp.

• Đầu tiên, phỏng vấn ít nhất ba ứng viên cho một công việc.
• Thứ hai, phỏng vấn các ứng viên mà bạn hài lòng vào ba thời điểm khác nhau.
• Thứ ba, phỏng vấn người bạn hài lòng ở ba nơi khác nhau.
• Thứ tư, để ba người khác nhau trong nhóm của bạn phỏng vấn bất kỳ ứng viên ấn tượng nào mà bạn đã phỏng vấn.
• Thứ năm, hãy kiểm chứng ít nhất ba lời giới thiệu của ứng viên.
• Mảnh ghép thứ sáu và cũng là cuối cùng được đưa ra là kiểm chứng nguồn tham khảo ba sâu. Đó là, đề nghị người được tham khảo cung cấp tên của những người khác mà ứng viên đã từng làm việc cùng để bạn có thể nói chuyện với họ.

Công thức SWAN: S là từ viết tắt của từ Smart (thông minh), Chữ W trong công thức viết tắt cho từ “Work hard”, A là viết tắt của từ Ambition (Tham vọng), N là từ viết tắt của Nice (tốt bụng).

Chương 03. Khởi đầu một cách mạnh mẽ

Các nhà quản lý của những nhân viên làm việc hiệu quả cao thường bắt đầu bằng cách chất lên vai họ hàng núi công việc, thậm chí khiến họ quá tải, từ những ngày đầu làm việc.

Khi trải nghiệm hoặc ấn tượng đầu tiên của họ về việc đột ngột bị đeo lên cổ những chiếc gông mang tên vai trò, mục tiêu và trách nhiệm, họ sẽ nhanh chóng hình thành niềm tin rằng đây là một nơi mà bạn phải làm việc chăm chỉ từ sáng đến tối.

Điều thú vị là, mọi người có thể phàn nàn về việc “phải làm quá sức,” nhưng khi bị gây áp lực, họ thừa nhận rằng thà bận rộn còn hơn nhàm chán. Hãy đặt công việc lên vai những nhân viên mới. Nhấn chìm họ trong công việc từ ngày đầu tiên. Giao việc cho họ sao cho nhiều hơn khả năng họ có thể xử lý và tiếp tục giao thêm công việc mới.

Khi bạn đặt lên vai họ một danh sách dài các nhiệm vụ và trách nhiệm đồng thời thường xuyên thể hiện niềm tin của bạn vào khả năng của họ trong việc hoàn thành việc được giao, họ sẽ đương đầu với thách thức và trở thành nhân viên có năng lực nhất của bạn, gần như từ ngày đầu. Và ngoài việc khiến công việc trở nên đầy thách thức, hãy khiến công việc trở nên thú vị. Không có gì khiến nhân viên hạnh phúc hơn được làm những công việc thú vị, khi họ bắt đầu một công việc với sự háo hức và cởi mở về những ý tưởng và trải nghiệm mới.

Nếu bạn không có thời gian, hãy giao nhân viên mới cho một người khác chịu trách nhiệm và đảm bảo rằng họ được hướng dẫn kỹ lưỡng về hoạt động của công ty và đặc biệt là các yêu cầu cũng như cách giải quyết công việc. Hệ thống thân thiện này là cách tốt nhất để đảm bảo rằng các nhân viên mới sẽ bắt đầu công việc với cảm giác tự tin và thân thuộc.

Chương 04. Truyền tải các kỳ vọng rõ ràng

Chìa khóa thúc đẩy nhân viên là khiến mọi người cảm thấy mình thật tuyệt vời. Có một cách để làm vậy đó là khiến họ có cảm giác như người chiến thắng.

Để đạt được kết quả và có cảm giác như một người chiến thắng trong công việc, một người cần 5 yếu tố:

1. Các mục tiêu và mục đích rõ ràng, được thảo luận và thống nhất ở trên.
2. Các tiêu chí, tiêu chuẩn và thước đo rõ ràng để các nhân viên biết rằng thành công sẽ được đo lường và xác định.
3. Các thời hạn rõ ràng để nhân viên biết chính xác khi nào công việc được cho là đã hoàn thành.
4. Trải nghiệm thành công – hay nhân viên thực sự phải hoàn thành công việc đúng thời gian, đúng với ngân sách và các tiêu chuẩn chất lượng đã được thống nhất.
5. Công nhận và khen thưởng – nhân viên phải được sếp thừa nhận khi hoàn thành công việc, như đám đông cổ vũ cho một vận động viên chiến thắng. Ngoài ra, bất cứ khi nào có thể, cần có cả những phần thưởng hữu hình và vô hình đi kèm với việc hoàn thành một nhiệm vụ.

Chương 05. Tham gia quản trị

Tham gia quản trị là một công cụ mạnh mẽ để tạo dựng sự tham gia, cam kết, lòng trung thành và quyền sở hữu nhiệm vụ.

Nếu bạn muốn nhân viên của bạn có động lực làm tốt công việc và có được lòng tự trọng và sự tự tin cao, họ cần cơ hội để thảo luận về những gì họ đang làm với sếp thường xuyên. Để việc tham gia quản trị mang lại hiệu quả kỳ diệu, quá trình này phải có một cam kết xác thực đóng vai trò là một phần của quá trình quản lý. Bạn cần phải tin rằng việc để mọi người tham gia vào công việc là điều rất quan trọng. Bạn phải cảm thấy rằng các thành viên thuộc đội ngũ nhân viên có quyền tham gia vào việc xác định công việc họ làm, các tiêu chuẩn được đề ra và làm thế nào họ có thể hoàn thành được nhiệm vụ.

Có năm yếu tố cần thiết để xây dựng một đội ngũ làm việc hiệu quả cao:

1. Mục tiêu và mục đích chung: Nhóm nên gặp gỡ thường xuyên để thảo luận về các mục tiêu và mục đích của đội, cần phải làm những gì, thời hạn là khi nào và theo các tiêu chuẩn chất lượng ra sao.
2. Các giá trị chung và các nguyên tắc hướng dẫn: Các thành viên của nhóm thảo luận và đồng ý về cách thức làm việc với nhau và những giá trị chung giữa họ như sự đúng giờ, trách nhiệm, sự hữu ích, hợp tác và giữ lời hứa với nhau.
3. Kế hoạch hành động chung: Mọi người đều biết chính xác mỗi thành viên trong nhóm được phân công việc gì và đóng góp ra sao vào kết quả cuối cùng và họ đều cam kết hoàn thành phần việc được giao đúng hẹn và theo các tiêu chuẩn đã đề ra.
4. Một nhà lãnh đạo định hướng hành động: Người quản lý hoặc trưởng nhóm hãy coi công việc của mình là đảm bảo rằng mọi người có được bất cứ thứ gì để hoàn thành tốt công việc được giao. Công việc của nhà quản lý là loại bỏ bất kỳ rào cản hoặc chướng ngại nào khỏi bước đường của các thành viên trong nhóm trong quá trình hoàn thành công việc đó đúng thời hạn.
5. Xem xét và phản hồi thường xuyên: Nhóm gặp gỡ thường xuyên để đặt ra câu hỏi, “Chúng ta thế nào?” Nhằm có sự tương tác tích cực và thảo luận cởi mở đồng thời tập trung vào việc cải thiện khả năng của các đội để đạt được kết quả tốt hơn và cao hơn.

Chương 06. Bốn yếu tố về động lực

Hãy bắt đầu với bốn yếu tố là những điểm cơ bản của việc thúc đẩy bất cứ ai trong bất kỳ tổ chức nào. Bốn yếu tố đó là:

• Phong cách lãnh đạo
• Hệ thống khen thưởng
• Môi trường tổ chức
• Cấu trúc công việc.

Phong cách lãnh đạo: Đây là một yếu tố quan trọng giúp xác định cảm nhận của mọi người về công ty và động lực thúc đẩy họ. Thường thì, việc thay đổi lãnh đạo sẽ làm thay đổi trạng thái tâm lý của các công ty và tiếp đến là toàn bộ hoạt động của mọi người trong tổ chức. Phong cách lãnh đạo thích hợp phụ thuộc vào các mục tiêu và mục đích của tổ chức, những người thuộc tổ chức và các tác nhân bên ngoài.

Hệ thống khen thưởng: Mọi tổ chức đều sở hữu một loại cơ cấu khen thưởng, thường khác nhau tỳ thuộc vào mỗi người và mỗi bộ phận.

Môi trường tổ chức: Môi trường tổ chức được tạo ra và duy trì có chủ ý bởi ban quản lý. Nó chủ yếu bao gồm các cách mà mọi người đối xử với nhau và với cấp dưới.

Cấu trúc công việc: Mọi công việc đều ẩn chứa động lực, đòi hỏi sự sáng tạo, trí tưởng tượng và mức độ năng lượng cao.

Hệ thống khen thưởng, môi trường tổ chức và cấu trúc công việc có thể được thay đổi, nhưng thường rất chậm; mọi thứ phải được cân nhắc cẩn thận và chi tiết. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo của một tổ chức là một trong những yếu tố có thể được thay đổi một cách nhanh chóng và sự thay đổi này có thể tạo ra sự khác biệt rất lớn gần như chỉ qua một đêm.

Chương 07. Ba R về động lực

Ba R về động lực xuất hiện trong mọi tổ chức và doanh nghiệp và chúng có tác động rất lớn đến sự nhiệt tình và cam kết của nhân viên. Ba R về động lực gồm phần thưởng (Reward), sự công nhận (Recognition) và sự củng cố (Reinforcement).

Phần thưởng: Bởi phần thưởng thúc đẩy và khuyến khích mọi người, nên chúng phải được dựa trên hiệu suất.

Sự công nhận: Một trong những động lực lớn nhất trong công việc là được công nhận vì đã nỗ lực hết sức và làm tốt công việc được giao.

Sự củng cố: Đây là một trong các kỹ thuật thúc đẩy nhân viên mạnh mẽ nhất trong tất cả. Bất cứ điều gì bạn khen ngợi, phê duyệt, công nhận và củng cố sẽ được lặp lại thường xuyên. Khi bạn củng cố hành vi bằng cách nói với mọi người rằng bạn đánh giá cao những gì họ đã làm, điều đó khiến mọi người cảm thấy bản thân họ thật tuyệt vời; kết quả là, họ sẽ tiếp tục tìm kiếm cơ hội mới để lặp lại hành vi tương tự đó.

Ba R có thể giúp bạn xác định tiêu chuẩn về hiệu suất trong tổ chức của bạn. Hãy nhớ rằng các nhà quản lý và các tổ chức sẽ nhận được nhiều hơn những gì họ thưởng. Điều này có nghĩa là bạn có thể nhanh chóng hình thành, hướng dẫn và điều chỉnh hành vi và hiệu suất của nhân viên dựa trên những gì bạn đang được khen thưởng, công nhận và củng cố.

Chương 08. Trang bị các giá trị cho ban quản lý

Các công ty hoạt động hiệu quả nhất nhận ra rằng mọi người không thể có được động lực nhằm làm tốt công việc khi làm việc cho một tổ chức sở hữu các giá trị không phù hợp với các giá trị riêng của họ.

Cấu trúc nhân cách:

Hãy tưởng tượng rằng cá tính của bạn được tạo nên từ các vòng tròn đồng tâm, giống như một tấm bia trong trò chơi phóng phi tiêu, bắt đầu với tâm là các giá trị cốt lõi của bạn. Các giá trị của bạn lần lượt xác định vòng tròn thứ hai, các niềm tin của bạn về bản thân và về thực tế. Bạn luôn nhìn thế giới của bạn thông qua lăng kính niềm tin, dù hợp lệ hay không, giới hạn hay không giới hạn. Nói cách khác, bạn sẽ nhìn nhận thế giới không như nó vốn có, mà theo quan điểm của riêng bạn.

Thái độ xác định nhân cách:

Các giá trị, niềm tin và kỳ vọng của bạn lần lượt xác định thái độ của bạn và cách bạn tiếp cận thế giới. Nếu bạn có các giá trị tốt đẹp, niềm tin tích cực, các kỳ vọng tự tin, bạn sẽ có một thái độ lạc quan, tích cực về bản thân và thế giới quanh bạn. Vòng tròn đồng tâm thứ năm là hành vi của bạn. Các hành vi được xác định bởi tập hợp các giá trị, niềm tin và kỳ vọng lẫn thái độ của bạn.

Hành động là trọng tâm:

Những gì một người nói, mong muốn, kỳ vọng hoặc có ý định giải thích không phải là bản chất con người họ. Hành động của họ mới quan trọng, và đặc biệt là những hành động được đưa ra dưới áp lực, khi họ buộc phải lựa chọn giữa một hành động này và một hành động khác, giữa giá trị này và giá trị xung đột khác.

Chương 09. Quản lý theo mục tiêu

Quản lý theo mục tiêu là một trong những động lực mạnh mẽ và nhất quán nhất trong công việc.

Có bốn bước để quản lý theo mục tiêu:

1. Đưa ra một thỏa thuận rõ ràng về chính xác những mục tiêu và mục đích sẽ được thực hiện. Bước này đòi hỏi bạn phải rõ ràng về mục tiêu nhưng linh hoạt trong quá trình đạt được nó. Quản lý theo mục tiêu yêu cầu một ban quản lý tích cực và một cuộc thảo luận rõ ràng để đưa ra thỏa thuận hoàn chỉnh giữa bạn và nhân viên về công việc cần phải thực hiện.
2. Thảo luận với cá nhân đó các cách khác nhau để đạt được mục tiêu hoặc hoàn thành công việc. Dựa trên kinh nghiệm của bạn, hãy đưa ra các ý tưởng và công cụ để thực hiên ý tưởng đồng thời đưa ra các gợi ý và lời khuyên về cách tốt nhất để hoàn thành nhiệm vụ.
3. Thiết lập các phép đo và tiêu chí so sánh rõ ràng. Là quản lý, bạn cần cho cá nhân người lao động biết chính xác các tiêu chí đo lường kết quả công việc và mô tả các tiêu chuẩn khác nhau mà bạn sẽ sử dụng để đảm bảo rằng công việc được thực hiện đúng thời gian với ngân sách phù hợp.
4. Thống nhất lịch trình báo cáo tiến độ và nhận được phản hồi về công việc thường xuyên. Bạn chỉ có thể sử dụng quản lý theo mục tiêu với những người có năng lực, những người đã cho thấy và chứng minh được rằng họ có khả năng hoàn thành một nhiệm vụ với ít hoặc không cần sự giám sát. Khi có một nhân viên như vậy, bạn có thể chuyển toàn bộ trách nhiệm đạt được mục tiêu cho người đó.

Chương 10. Quản lý bằng ngoại lệ

Quản lý bằng ngoại lệ được sử dụng khi bạn giao toàn bộ một công việc cụ thể cho những người khác. Bạn và người đó thảo luận và thống nhất về những gì cần được thực hiện, cách đánh giá nó và kết quả cần đạt được. Bạn sắp xếp một lịch trình để đánh giá tiến độ trong khoảng thời gian chuẩn bị trước, nếu cần thiết. Sau đó bạn để người đó tự làm việc một mình, trừ khi có thay đổi về các tiêu chuẩn đã thống nhất hoặc họ bất ngờ gặp khó khăn.

Nhân viên chỉ cần báo cáo khi có các sai lệch so với kế hoạch. Miễn là tất cả mọi thứ đang diễn ra suôn sẻ và công việc theo đúng tiến độ, họ không cần phải báo cáo. Nếu không nghe thấy tin gì từ người này, bạn mặc nhiên cho rằng mọi thứ đang diễn ra theo đúng kế hoạch.

Quản lý bằng ngoại lệ có thể giúp bạn tiết kiệm rất nhiều thời gian. Khi bạn có thể giải phóng mình khỏi việc giám sát và kiểm soát liên tục một công việc và chắc chắn rằng nó được thực hiện đúng tiến độ, bạn sẽ có thêm thời gian dành cho các công việc khác. Và khi nhân viên của bạn hoàn thành nhiệm vụ của mình, anh ta sẽ cảm thấy tự hào và hài lòng khi nói rằng, “Tôi đã tự làm điều đó.” Một người quản lý xuất sắc là người liên tục tạo ra các điều kiện để người lao động có thể cảm thấy rằng họ đã tự làm được việc với sự hướng dẫn, chỉ đạo, hoặc giám sát ở mức tối thiểu. Kết quả là, họ có cảm giác như những người chiến thắng. Họ cảm thấy yêu đời và hạnh phúc hơn. Họ có động lực và nhiệt tình làm nhiều việc hơn cũng như hoàn thành nhiều nhiệm vụ hơn.

Chương 11. Áp dụng nguyên tắc Pareto

Một trong những trách nhiệm quan trọng nhất trong việc thúc đẩy nhân viên của bạn đạt hiệu suất cao nhất là khiến họ tập trung vào việc bắt đầu và hoàn thành các nhiệm vụ quan trọng nhất của họ. Việc hoàn thành các nhiệm vụ quan trọng là một nguồn năng lượng chính, ẩn chứa sự nhiệt tình và lòng tự trọng cao.

Nguyên tắc Pareto, hay còn gọi là quy tắc 80/20, được phát hiện bởi Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế người Ý, vào năm 1895. Sau nhiều năm nghiên cứu, ông kết luận rằng xã hội đã được tạo nên bởi 2 nhóm người, mà ông đặt tên cho là số ít quan yếu ( 20% phía trên) và số nhiều tầm thường (80% dưới). Pareto quan sát thấy rằng trong mỗi xã hội, 20% cá nhân và các gia đình số ít quan yếu kiểm soát 80% tài sản xã hội hoặc giàu có hơn. 80% số người số nhiều tầm thường kiểm soát 20% sự giàu có. Trong hơn 100 năm, quy tắc 80/20 đã được áp dụng cho hầu như mọi lĩnh vực hoạt động của con người và có vẻ đúng với hầu hết các hoạt động kinh doanh. 20% khách hàng sẽ chiếm 80% doanh số bán hàng và lợi nhuận của bạn. 20% các sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn sẽ chiếm 80% hoạt động bán hàng của bạn. 20% nhân viên góp phần tạo nên 80% doanh thu và 80% kết quả. Nguyên tắc Pareto cũng có thể được áp dụng cho các vấn đề tập trung vào các nhiệm vụ quan trọng.

Chương 12. Hãy là một giáo viên

Một trong những vai trò quan trọng nhất của bạn với tư cách một người quản lý là giảng dạy và đào tạo những người làm việc dưới bạn về cách thực hiện công việc và cách thực hiện công việc tốt hơn. Với vai trò một giáo viên, bạn đang giúp họ cảm thấy có giá trị hơn và có nhiều khả năng đóng góp ngày một nhiều hơn cho công ty, đó cũng là một phương tiện mạnh mẽ thúc đẩy họ.

Sau đó, một hôm, tôi phát hiện ra rằng: Giảng dạy không phải là vấn đề đơn phương hay chớp nhoáng. Thay vào đó, nó là một phần quan trọng trong công việc của tôi. Tôi là một quản lý bởi tôi đã làm chủ được những công việc này và sau đó, tôi có thể tập trung vào các nhiệm vụ phức tạp và có tầm quan trọng lớn hơn. Các thành viên trong đội ngũ nhân viên làm việc dưới tôi bởi họ không biết cách làm những việc này. Nhưng họ có thể học hỏi.

Không bao giờ được phép cho rằng nhân viên của bạn biết cách thực hiện một nhiệm vụ khó khăn hay phức tạp nào đó. Nếu họ làm được, có lẽ họ sẽ không làm việc cho bạn từ đầu. Thay vào đó, trách nhiệm của bạn là xác định mức độ kiến thức và kinh nghiệm của họ và nếu họ thiếu kiến thức hoặc kinh nghiệm ở một lĩnh vực cụ thể nào đó, công việc của bạn là hướng dẫn và đào tạo họ trực tiếp hoặc giao cho những người khác hướng dẫn, hay để họ tham gia các hội thảo và các khóa đào tạo bên ngoài. Hãy dành thời gian để hướng dẫn, trả lời câu hỏi và đưa ra phản hồi.

Chương 13. Đào tạo và hướng dẫn liên tục

Đào tạo và động lực thúc đẩy nhân viên

Có một mối quan hệ trực tiếp giữa việc đào tạo liên tục và tiềm năng phát triển cá nhân cũng như gia tăng sự tự tin của mọi người. Bất cứ khi nào họ tiếp nhận thông tin mới và khám phá ra rằng họ đang giải phóng nhiều tiềm năng nhiều hơn, lòng tự trọng của họ cũng tăng lên. Nhận thức về bản thân họ cũng được cải thiện. Họ cảm thấy hạnh phúc hơn và tích cực hơn về bản thân.

Một trong những việc các nhà quản lý nên làm là đưa ra một kế hoạch đào tạo cho từng nhân viên. Hãy gặp từng người để xác định những kỹ năng mà họ cần, ngoài các kỹ năng hiện có của họ, để đóng góp ngày càng nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp.

Nếu làm việc cho một công ty lớn, bạn có thể sắp xếp đào tạo nội bộ. Nếu bạn đang làm việc cho một công ty nhỏ hơn, thì có hàng ngàn các tổ chức đào tạo tuyệt vời có thể tiến hành đào tạo chuyên ngành tùy chọn cho nhân viên và doanh nghiệp của bạn. Đôi khi, một chương trình đào tạo hoàn toàn có thể làm thay đổi hiệu suất của cả bộ phận, hoặc thậm chí toàn tổ chức.

Phát triển bản thân và công việc liên tục là động lực đáng tin cậy nhất của mọi người, có khả năng thúc đẩy họ tiến đến các mức độ cao hơn về năng lực và hoạt động. Đào tạo nhân viên là hoạt động vô cùng cần thiết giúp tạo ra một môi trường doanh nghiệp hiệu quả.

Chương 14. Tập trung vào nguyên tắc “Không sản phẩm lỗi”

Có đến 90% thành công trong kinh doanh sẽ được xác định bởi khả năng của bạn trong việc tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ tuyệt vời từ đầu.

Bằng cách khởi xướng khái niệm không lỗi, bạn đưa ra một tiêu chuẩn chất lượng tuyệt đối. Điều này có nghĩa là không sai sót và không có sản phẩm lỗi. Bạn muốn công nhận chất lượng công việc của mỗi cá nhân, hãy thừa nhận, khen thưởng và củng cố chất lượng bất cứ khi nào bạn thấy nó. Người ta nói rằng mọi người có xu hướng nỗ lực làm tốt nhất có thể khi ở dưới quyền của những ông chủ có yêu cầu cao nhất. Ông chủ là người tạo ra nhịp điệu cho toàn bộ tổ chức. Đó là lý do tại sao thái độ của ông chủ đối với chất lượng và sự xuất sắc sẽ thiết lập tiêu chuẩn cho mọi người.

Khi một trong những nhân viên của bạn làm điều gì đó ở mức chất lượng cao, hãy biến nó thành một việc lớn. Hãy nhớ rằng, bạn sẽ nhận được nhiều hơn bất cứ điều gì bạn nhận ra, tặng thưởng và củng cố. Khi bạn liên tục nhắc nhở mọi người về tầm quan trọng của việc nỗ lực vì chất lượng tuyệt vời, bạn đưa ra lý tưởng mà ngày càng có nhiều người mong muốn đạt được. Khi họ muốn đạt được các lý tưởng cao hơn về chất lượng công việc, hình ảnh của họ sẽ được cải thiện và nhận thức về bản thân họ tăng lên. Họ thậm chí còn có thêm động lực để làm việc tốt hơn trong tương lai

Chương 15. Giới thiệu vòng tròn chất lượng và đội ngũ chất lượng

Mọi công việc đều được thực hiện bởi đội ngũ. Thành quả của người quản lý thực sự là sản phẩm của một đội. Đội càng làm việc hiệu quả, chất lượng và số lượng của dây chuyền sản xuất càng cao hơn, người quản lý tôn trọng mọi người hơn, đặc biệt là người giám sát.

Đội ngũ chất lượng được lập nên bởi ban quản lý nhưng chỉ gồm các nhân viên. Mỗi đội gồm các cộng sự và họ được phép chọn lãnh đạo cho nhóm. Công việc của các thành viên trong nhóm là gặp gỡ mỗi tuần một lần vào giờ làm việc để chia sẻ các cách giúp cải thiện chất lượng công việc của họ và cách thức hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thuộc trách nhiệm của họ. Đội chất lượng cần được khuyến khích gặp gỡ trong giờ làm việc thường xuyên để giải quyết các câu hỏi và các vấn đề cụ thể yêu cầu các câu trả lời cụ thể và thực tế. Đội ngũ chất lượng cũng phải gặp gỡ liên phòng ban để đưa ra các ý tưởng về cách cải thiện chất lượng sản phẩm, xử lý và giải quyết các đơn hàng, xử lý hàng tồn kho và các lĩnh vực khác có ảnh hưởng đến khách hàng và uy tín công ty.

Chương 16. Liên tục đưa ra ý tưởng

Bảy phần trong quá trình brainstorming:

1. Chọn quy mô nhóm tối ưu. Quy mô lý tưởng cho các nhóm brainstorming là từ bốn đến bảy người. Ít hơn bốn người hoặc nhiều hơn bảy người hoặc là sẽ không mang lại đủ ý tưởng hay sẽ không cung cấp cho mỗi người cơ hội đóng góp công sức tối đa.
2. Chọn một nhà lãnh đạo và một người ghi chép cho mỗi bàn. Công việc của người lãnh đạo là giữ cho nhịp của nhóm diễn ra liên tục, đảm bảo rằng mọi người đều có cơ hội đóng góp và không ai kiểm soát cuộc trao đổi. Công việc của người ghi chép là ghi lại những ý tưởng nhanh nhất có thể. Hãy để những người tham gia trong bàn đưa ra lựa chọn của họ trước khi bắt đầu quá trình brainstorming.
3. Đưa ra thời hạn cụ thể cho các buổi brainstorming. Khoảng thời gian này từ 15 đến 45 phút là phù hợp. Bắt đầu và dừng lại đúng lúc. Khi mọi người biết thời hạn được đưa ra, họ có xu hướng tập trung nhanh hơn và đóng góp ý kiến tốt hơn và nhiều hơn.
4. Xác định một vấn đề hoặc câu hỏi cụ thể đòi hỏi các câu trả lời thực tế. “Làm thế nào chúng ta có thể đếm được số lần phản hồi của khách hàng?” thì tốt hơn nhiều so với câu hỏi, “Làm thế nào chúng ta có thể khiến khách hàng vui vẻ hơn?” Câu hỏi càng cụ thể, các câu trả lời càng có giá trị hơn.
5. Tập trung vào số lượng các ý tưởng thay vì chất lượng của chúng. Biến nó thành một trò chơi hoặc một cuộc thi để tạo ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, càng nhanh càng tốt, trong khoảng thời gian cho phép.
6. Nghiêm cấm mọi đánh giá. Tập trung vào việc đưa ra các ý tưởng. Đừng nhạo báng, nhận xét hoặc đánh giá bất kỳ ý tưởng nào trong buổi brainstorming. Khuyến khích những ý tưởng mới lạ, hài hước và tư duy thoát khỏi lối mòn. Xây dựng dựa trên các ý tưởng của người khác. Bổ sung các ý tưởng của những người khác. Kết hợp các ý tưởng để đưa ra nhiều ý tưởng hơn. Nếu những người

tham gia không được cười và vui vẻ trong buổi brainstorming này, thì hẳn là có vấn đề.

7. Thu thập tất cả các ý tưởng được đưa ra để đánh giá sau. Bước này giúp đảm bảo rằng sẽ không có những ý kiến phiến diện hay ý tưởng cá nhân nào được coi trọng hơn so với các ý tưởng của người khác.

Chương 17. Trở thành một cố vấn

Bạn có thể trở thành người cố vấn trong vài phút bằng cách dành thời gian để hướng dẫn qua và chỉ cho họ cách đi đúng hướng. Nếu bạn thực sự muốn trở thành một người cố vấn, hãy dành thời gian chọn một hoặc hai người trong công ty của bạn và sau đó trở thành một hướng dẫn, bạn bè, huấn luyện viên và nhân viên tư vấn cho

họ. Họ có thể là những người dưới bạn hoặc gần như bạn hoặc thậm chí ở các bộ phận khác. Một trong những công việc chính của một quản lý cấp cao là phải kéo theo những người trẻ tuổi, tài năng và đầy tham vọng, giúp họ và hướng dẫn nghề nghiệp cho họ.

Tư vấn có điểm tuyệt vời là sự quan tâm của một người cao cấp có uy tín luôn xây dựng lòng tự trọng và sự tự tin của một cá nhân. Cá nhân được cố vấn sẽ cảm thấy quan trọng và có giá trị sẽ trở nên chuyên tâm và cam kết với công việc và công ty. Sự quan tâm cá nhân từ một nhân viên cấp cao là động lực chính cho sự phát triển và hiệu suất cá nhân của một người.

Chương 18. Lãnh đạo bằng tấm gương

Lãnh đạo bằng tấm gương là yêu cầu tuyệt đối trong quản lý và là điều kiện tiên quyết cho lãnh đạo. Nhân cách và hiệu suất của mọi người ở nơi làm việc không bao giờ có thể cao hơn hoặc tốt hơn so với hành vi, tiêu chuẩn và sự toàn vẹn của ban quản lý, bao gồm cả bạn. Bạn không làm tăng tinh thần đạo đức trong một tổ chức. Tinh thần đạo đức đi từ trên xuống. Nó được dựa trên nhân cách và tính cách của người lãnh đạo hay nhà quản lý.

Những lời nói và hành động của người quản lý thiết lập các giai điệu trong toàn bộ bộ phận, dù chúng tích cực hay tiêu cực, hiệu quả hay không hiệu quả.

Chương 19. Lắng nghe nhân viên

Lãnh đạo là những người biết lắng nghe. Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất nghe gấp đôi

nói. Họ có tỷ lệ đặt câu hỏi để trao đổi rất cao. Họ đặt rất nhiều câu hỏi cho các nhân viên của mình và cho họ cơ hội thể hiện bản thân một cách cởi mở và trung thực thường xuyên.

Lắng nghe được gọi là “phép thuật trắng” bởi nó có tác dụng gần như huyền diệu đến việc khiến mọi người cảm thấy tuyệt vời về bản thân. Khi bạn lắng nghe người khác, bạn “mang lại giá trị” cho họ và khiến họ cảm thấy quan trọng và đáng giá. Trung bình, các nhà quản lý dành 60% hoặc hơn thời gian của họ vào các cuộc họp và hội thoại với nhân viên và cấp trên. Bạn càng lắng nghe nhiều hơn, bạn càng ý thức được những gì đang xảy ra rõ hơn, bạn sẽ cảm nhận được vấn đề hay khó khăn mà bạn có thể giúp giải quyết và mọi người sẽ cảm thấy thoải mái hơn và tự tin với sự hiện diện của bạn.

Bốn yếu tố giúp lắng nghe hiệu quả

Bốn kỹ năng quan trọng, mà bạn sẽ học ở đây, là (1) chăm chú lắng nghe, (2) tạm dừng, (3) đặt câu hỏi để làm rõ và (4) diễn giải.

Chương 20. Hãy nhớ đến yếu tố tình bạn

Chất lượng của tương tác giữa nhà tuyển dụng và người lao động là yếu tố quyết định về động lực và hiệu quả trong bất cứ tổ chức nào. Sự tồn tại hay không tồn tại của yếu tố tình hữu nghị sẽ xác định mức độ hữu ích và hợp tác của các nhân viên khi họ làm việc cho bạn, với bạn và với các thành viên khác để hoàn thành công việc.

Bạn thể hiện sự quan tâm đến các nhân viên khi họ kể cho bạn về một vấn đề và bạn ngay lập tức dừng lại công việc đang làm, tìm cách giúp họ giải quyết vấn đề bằng cách nào đó.

Chương 21. Tạo phép màu về động lực thúc đẩy nhân viên

1. Cười. Khi gặp một người nào đó lần đầu tiên mỗi ngày, hãy mỉm cười với người đó. Nhìn thẳng vào họ, tạm dừng công việc đang làm và mỉm cười, hãy khiến họ thấy rằng bạn rất vui khi nhìn thấy họ. Chỉ mất 13 cơ để mỉm cười và 112 cơ để tiết kiệm nụ cười. Vì vậy, mỉm cười với mọi người khi bạn nhìn thấy họ mỗi ngày không khó. Và việc đó khiến họ cảm thấy hạnh phúc và được thúc đẩy.
2. Đặt câu hỏi. Nói chuyện với họ; đặt ra những câu hỏi về họ hôm nay và mọi thứ đang diễn ra. Khi bạn thể hiện sự quan tâm tới người khác, điều đó khiến họ cảm thấy có giá trị, được tôn trọng và có vai trò quan trọng. Họ sẽ cảm thấy thoải mái và muốn làm hài lòng bạn bằng cách làm tốt công việc.
3. Lắng nghe họ. Chăm chú lắng nghe khi mọi người nói chuyện với bạn. Khi bạn lắng nghe mọi người chăm chú, không ngắt lời, điều đó khiến họ cảm thấy có giá trị và làm tăng lòng tự trọng của họ. Được cấp trên lắng nghe thực sự kích thích não bộ của con người, khiến chúng họ cảm thấy hạnh phúc hơn và tích cực hơn về bản thân mình. Khi bạn lắng nghe, hãy gật đầu, mỉm cười và quan sát khuôn mặt của đối phương một cách chăm chú. Cho họ thấy rằng bất cứ điều gì người đó nói đều là mối quan tâm lớn và quan trọng đối với bạn. Lắng nghe tích cực chỉ mất vài phút mỗi ngày, nhưng lại có tác động tích cực vô cùng mạnh mẽ đến cách mọi người làm việc.
4. Hãy lịch sự. Hãy luôn luôn tỏ ra lịch sự và tôn trọng đối phương khi bạn nói chuyện với các nhân viên của mình. Đối xử với họ như thể họ là những người tài năng, thông minh và ấn tượng. Nghiêng người về phía trước và đối mặt trực tiếp với họ, như thể không có gì trên thế giới bạn quan trọng bằng việc tương tác với họ tại thời điểm này.
5. Nói “cảm ơn”. Dù mọi người có làm gì, lớn hay nhỏ, hãy luôn cảm ơn họ. Cám ơn họ vì đã đến cuộc họp đúng giờ, hoàn thành một nhiệm vụ, cung cấp cho bạn một mẩu thông tin và vì bất cứ điều gì khác mà họ làm vốn là một phần của công việc của họ. Thể hiện sự đánh giá cao đối với những người khác, cảm ơn họ vì việc họ đã làm hoặc những lời họ đã nói, là một cách khác để khiến họ cảm thấy có giá trị hơn và có vai trò quan trọng đối với bạn.
6. Luôn thông báo cho nhân viên. Luôn cung cấp đầy đủ thông tin về công ty, doanh nghiệp và đặc biệt là bất cứ điều gì đang diễn ra có thể có ảnh hưởng đến công việc của họ. Các nhân viên hài lòng nhất trong mọi tổ chức cho biết việc họ cảm thấy họ là người trong cuộc, rằng họ là “người của công ty” và rằng họ nhận thức được tất cả mọi thứ đang diễn ra xung quanh họ có ảnh hưởng đến họ hoặc công việc của họ theo bất kỳ cách nào.
7. Khuyến khích cải tiến liên tục. Khuyến khích mọi người đưa ra ý tưởng để làm việc tốt hơn hoặc cải thiện công ty bằng bất kỳ cách nào có thể. Nhật Bản đã xây dựng lại nền kinh tế của họ sau Thế chiến II với hệ thống Kaizen, hay “cải tiến liên tục”. Họ khuyến khích người lao động, ở mọi cấp độ, tìm kiếm những cải tiến dù nhỏ hay lớn mà họ có thể tạo ra trong quá trình làm việc.

4. Cảm nhận và đánh giá

Thật tuyện vì những điều quý báu trong cuốn sách đã giúp cho mỗi người quản lý có thể hiểu và tạo động lực cho nhân viên của mình làm việc hiểu quả hơn.

_Review của độc giả_

Để quản lý tốt, trước hết phải hiểu những người mình quản lý, giúp đỡ, động viên, hướng dẫn họ. Việc khó khăn nhất không phải quản lý vật chất mà chính là quản lý nhân lực.

Nếu bạn thấy nội dung phù hợp, hãy mua sách ủng hộ tác giả nha Xem giá ưu đãi

Tóm tắt & Review Thuật thúc đẩy nhân viên – Brian Tracy

Cungdocsach.vn